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动员令之九 对员工合理考核科学评价（第4页）

1。全体员工的培训档案，内容有：员工基本情况;入职培训情况；专业培训情况；晋级培训情况。

2．培训部的工作档案，内容有：培训工作的范围；如何进行人职培训；如何进行晋级培训;如何进行纪律培训；如何进行其他专项培训；如何进行对外培训；如何考核及评估。

四、从绩效角度考核职员

对于岗位相同和具有相同技能的员工的薪金，应着重于员工的工作表现，为了使员工的贡献得到相应的报酬并有激励作用，工作能力强和经验丰富的员工应拿到较多的薪金。做到这一点，依赖于建立一套良好的考核制度。它既能避免员工因待遇不公平和奖励不清产生不满，又可以挖掘有潜力的优秀人才，鼓励员工对工作的积极进取，无论对组织对个人来讲都大有益处。

绩效考核的一般过程如：绩效考核系统、个人工作绩效一绩效的衡量与考核一个人评价和奖励、个人激励和发展、组织计划和决策。较为普遍的考核方法有：

1．比较雇员法

全面等级法

将机构内全部员工整体工作表现或根据某些特定因素及标准，由主管或评审委员会以平时工作记录及有关资料加以考察与评分，按功绩次序来分别优劣，依次排列等级为优、良、中、次、劣等。

替分等法

根据某些特征，将员工按最好至最差的顺序排列，首先将所有受评的员工名单列出，根据所选的特点或工作绩效，定为表现最佳的排在首位，最差的放在末位，这样互相交替分等，直到所有员工都被评定排列，这种方法适用于人数不太多的组织。

配对比较法

将全体员工按考核因素分别轮流编为两人一组。把每一个员工与另一个员工加以配对，比较其优劣。考评给较优者两分、劣者零分、若两个同等则各给一份。

人与人比较法

用几种考核因素：如智力、品德、领导能力、对职务的贡献等，各种因素分别分为优、良、中、次、劣五等，作考核尺度。按各标准选出一名模范员工，将其他员工与之逐一比较、评分，各分数加以总和。

2．量表测度法

（1）图表尺度法。这是企业界最常用的考绩工具。此方法是将员工所担任工作的各项特性、要求或因素，作为考核的项目或标准，每一项目分别用优、良、中、次、劣五等排列在测量表上，负责考核的人只需在每项中的测量尺上适当的位置做一记号，便可评定被考核员工每项目的分类。

（2）逐条检查法。负责考评的人员就被考评员工的特性与对公司的贡献，回答事先拟好的一份详细项目的问题表，考评人员的回答只是“是”与“否”，或对每项中的问题加以报告，而毋须对每个因素加以不同程度的分辨。

3．目标管理法

首先是主管与员工一起确定员工的目标，拟定达成目标的进度表，订立测量进度的检查点，到某个时期后微检查，衡量是否已达成最初拟定的目标，作为这段的工作绩效评估。

考核方法各有利弊，要想完善考核，需多种方法综合使用。

五、从素质的角度考核职员

企业为了招聘到素质高的人才，并使现有的人力资源能充分发挥自己的潜力，可以通过一些测量手段了解职员的潜在素质。测量的内容可以是：智力测验、人格测验、技能测验、态度测量、兴趣测验等方面。通过这样一些测量手段，获取较全面反映员工的智力水平与特长、专业技能的程度如何、抱有什么样的价值观和态度、兴趣的取向如何等方面的信息，对人事管理中综合评价员工、招收和合理安置员工、培训和选择员工、调动员工的工作积极性都有很大的意义。对于这样一些测量，目前都有现成的测量工具。重要的是，应结合本企业的实际，选择或编制合适的测验，加以组合，以满足选择人才的需要。

解决方案之五：考核评价职员的业绩

每年年底，职工们都要写一份自我评价表，汇报自己工作。而此时，作为领导的你，也应该对职员们的表现心里有数。不但要心里有数，而且在评价时还要有根有据，要能拿出说服人的证据来。在如何合理评价职员的工作业绩这个问题上，下面两条工作经验将十分重要：

一、量化职员的工作

作为领导者，你必须对自己的员工有正确的了解。只有以此为基础，你才可能你出正确的人、员配置，因人授职，发挥每个人的专长和最大潜能。只有当任务有了恰当的人选，在实施过程中暴露出来问题才可能有明确的责任归属，也才可能有及时适当的弥补措施和行动。这种活动，必须以下面几个条件为衡量的准绳：

输送性。通俗一点说，就是目的性。亦即你所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，你必须心里有数，这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。

定性定量。有所行动，就必要有衡量行动结果的标准，使行动结果能让最简单、直接的数据表现出来，亦即量化它。因为只有这样，才可能有对行动价值的准确认识，要不然，你只知行动，行动的结果对你而言，却是茫然无知，你说不清这次行动的成效如何，即便你心里十分清楚，可你也必须有标准、有数据，否则，你向上级呈递的报告会让他摸不清头脑，给你一个语焉不详的评语。简单、直接才是最具说服力的。

卡住时间，不能让行动无限的拖延下去。你必须给它规定明确的时间卡尺。每一阶段要完成的任务是什么，必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。要让实际操作人员明白，我该在何时完成任务，让他有时间观念——这真是要命的“时间”，好像永远不够，你必须把它分得很细。每一阶段，都有它的价值。不能让无谓的争论代替实际的行动。

义务，明确地说，义务即是责任。你只需明白：谁负责什么，谁就要担当什么。这没有丝毫的讨价还价的余地，向来严谨出效果。

二、不要仅仅从考核表中识别职员

各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的主管就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。其实，谁也不相信世上有万能的职员，所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价罢了!

如果要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些职员为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往没有多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对职员妄下断言。

简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出职员的潜能。也惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的职员，促使业务蒸蒸日上。