笔趣三小说

动员令之九 对员工合理考核科学评价（第3页）

（8）安排工作时，强调工作的重要性，指明完不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而拼搏和努力。

3．智力型。

这种类型的人偏爱思考，好用智，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，他们狂热地收集信息，以为总有一天会派上用场，根本不讲究信息的时效性。条理分明，但过于注重细节，常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。他们懂得很多，同时也发觉不懂的更多。

管理他们的方法是：

（1）肯定他们的思考能力，对他们的分析感兴趣；

（2）提醒他们完成目标，别过高追求完美；

（3）别直露地批评他们，而是设定一个思路，让他们觉得是自己发现了错误。

（4）不要用突袭的办法打扰他们，他们不喜欢惊奇；

（5）多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立刻思考分析出别人的诚意水平；

（6）他们喜欢事实，你必须与他们懂的一样多；

（7）别指望能说服他们，除非他们想的和你一样；

（8）赞美他们的一些发现，因为他们是想来想去才得出的结论，他们可不想被人泼冷水

4．工兵类型。

这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠，但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作，做同样的事让他们感觉踏实。他们遵守规章制度，善于掌握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限，决不会越线。只做分内事，不愿指挥别人，而且也只要求自己应得的那份报偿。

管理他们的方法是：支持他们的工作，他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。

当然要管理他人的最佳办法，还是自己的行为具有模范作用，通过改变行为去和难缠者打交道，一定不会棘手。

你只要在处理难缠人物时做到以下几点就行：

（1）对事不对人。

（2）不报复他人。

（3）有自知之明。

（4）有耐心。态度也是正面的。

三、个性员工的两种性格倾向

有不少个性强、反差大的员工，在工作上，情绪总是变化无常。对事物的看法总是偏激，不是一就是二，对工作要么全力以赴，要么根本就不管，对人对事从来没有中庸之言。以己划线，同意我看法的是我的人，反之就是反对我的人。工作中凡不合自己要求的想法的就不做，因而会错过许多提升或挣钱的好机遇。

这个问题的确让人深思，作为一名主管来说，常常不能真正把握他们的思想，预测其今后的行动。或许他们会成为事业的成功者，使公司上下为之骄傲；但也许会败北，让公司名誉扫地，人财两空。要管理这种人需要我们花百倍的精力和耐心去督促指导，当他们遇到困难与挫折时，去关心、去鼓励；当他们情绪高涨时，事先要因势利导，让他们发挥更大才干，为公司锦上添花。

解决方案之四：考核的角度及方法

一、从直属上司的角度考核职员

与职员接触机会最多的人，是其直属上司。因此职员的核要以直属上司为优先。虽然与其他上司或其他部门的人亦有接触，但这种接触多半是间接的、片面的接触，不过，不能完全忽略上述这些人的评核，因为有的人对自己的部门很忠实，却不与其他部门协调。当然，直属上司的评核有时也会缺少客观性。但如果以第三者的评核为优先，则可能会导致大错。

某公司的总经理曾经如此感慨地说过：“直属上司评核A为优秀。这点是无异议的。但我强烈地主张，如果A是优秀，那么D不也是同样优秀吗?因为从我的眼光看来D是优秀的，结果就照我的主张了。但日子一久，我才发现自己的评核是错误的。因为我只看了D的一面。所以不应该用‘直觉’来评核别人。”

第三者并不限于总经理和处长。部门完全不同的人有时也会强烈地反对直属上司的评核。’为了防止这种纠纷，重要的是要确立以直属上司的评核为优先的原则。可是如同订定顺序的情形一样，参与评核的全体人员如果都反对其直属上司的想法，则直属上司必须重新加以考虑。因为直属上司犯错的可能性很大。除此以外，尊重直属上司的评核是必要的。如果不这样做，指挥权就变得模糊不清，组织便变成四分五裂。

二、从顾客角度考核员工

一个以客户为中心的考核制度始于耐心的倾听。

1．哪一种产品或服务特性对顾客是重要的?

2．客户每一种需求的相对重要性如何?

3．产品与服务要有何种程度的表现，才能使顾客满意?

这些问题可以用量化方式让你了解什么才是对顾客有利的。掌握这些信息之后，你就能建立一套每天、每月追踪客户满意度的系统，而且可以建立让每一名员工都去努力服务客户的内部考核制度。

三、从档案的角度考核职员

由培训部根据公司的发展及工作需要，将公司全体员工的职称、技术等级、接受各项培训的资料进行分类归档，建立培训档案，为公司的管理人员考核、晋升、考察、奖罚提供切实依据。