笔趣三小说

第四节 电子商务供应链物流系统（第1页）

第四节电子商务供应链物流系统

“7－Eleven收集的数据量在全世界排名第二，目的就是要了解消费者心里面在想什么。”7－Eleven之所以取得巨大成功，其中一个重要原因是它把供应链管理延伸到客户末梢。

由于整个供应链的细致管理，7－Eleven每天都会搜集很多数据，这些数据成为了它做市场分析的基础，而正是基于对市场的分析和判断，7－Eleven敢于去增设很多新业务。

7－Eleven的供应链管理毫无疑问在世界上都处于先进水平，拥有先进的IT系统的7－Eleven有这样一个经营原则：IT的设计跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会果断地摒弃原来的系统。正是在这一经营原则的指导下，7－Eleven的IT系统经过了5次的革命。到如今，已经发展到了能够监控到天气的水平，如今使用的新系统，7－Eleven整整花了500亿日元，由于卫星系统的使用，7－Eleven能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，而店面可以借此提早知道明日的天气，这样就可以及时制定新的销售商品。

由于7－Eleven细致的供应链管理和对市场的把握，即使是两家相近的7－Eleven卖的东西都可能不一样，因为根据店面所处的地理位置和客户等因素的综合分析，客户需求是不一样的，因此业务模式也必须相应调整。之所以能够做到如此分析，完全在于7－Eleven的智能化体系。7－Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它来说是性命攸关的。7－Eleven意识到，它只有对收集的数据进行充分准确的预测分析，才能充分把握消费者的心理。

如果有一家门店起销售的产品中有一部分在一早就销售一空，之后一些产品才开始逐渐销售，这就说明前一类商品在那时就开始缺货，而后一类商品之所以得到销售，完全是因为顾客不得已的选择。在这个时候，如果能够增加前一类商品的订货量，自然能够提高业绩，同时减少后一类商品的进货，不但可以减少库存，而且可以避免一些不必要的损失，让各种损失达到最小。

再比如对那些深夜在外的顾客来说，他们最喜欢的商品是什么，如果仅仅从自己的想象来出发，自然是想不出个所以然来。但是从对销售数据的分析，7－Eleven得出的结论是这一类人相当喜爱米饭及面包类产品，因为这一类商品经常缺货。只要在这基础上加以改进，其业绩自然会向上提升。

此外，7－Eleven的物流体系在全世界也是相当先进和高效运转的。7－Eleven拥有十分庞大的车队和先进的物流管理系统，可以做到一天3次补货。对于7－Eleven来说，成本不是考虑的重点，它重点考虑的是反应速度。

为了保证有效率地供应商品，7－Eleven对旧有分销渠道进行了大刀阔斧的改造。在日本，很多批发商把自己定位为某特定制造商的专门代理商，通常只经营一家制造商的产品。如果按照这个来操作的话，零售商就不得不和许多不同的批发商打交道，因为它必须经营一系列的商品。如果此时让每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，这样不仅送货效率极低，而且送货时间也无法确定。为了解决这个难题，日本7－Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的系统下，一个受委托的批发商被指定负责不同制造商的产品。同时，7－Eleven通过销售协议，使得批发商和制造商共同开发出有效率的分销渠道，以便和7－Eleven的所有门店连接。配送中心在其中起着桥梁作用，它从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

而批发商往往是配送中心的管理者，为7－Eleven的门店送货。为了保持和7－Eleven的长期合作，批发商往往自筹资金建设配送中心，虽然日本7－Eleven本身并没有在配送中心上投资，但因为他们成为了分销渠道的核心，所以整个配送中心是在日本7－Eleven的指导下进行管理的。这样就使得日本7－Eleven不需要去承担比较沉重的投资负担，就能拥有一个有效率的分销系统。当然批发商也是有利可图的，因为它们得以进入一个更为广阔的市场。

在这种合作模式下，有很多成功的案例，其中日本7－Eleven的大众食品协同组合是比较典型的。盒饭在7－Eleven的门店中是销售量很大，而且最容易形成经营特色的产品。最初的联合体就是围绕着盒饭的开发体制、销售体制和物流体制展开的。1979年联合体由10家日餐和西餐生产厂组成，1991年第一家副食品加工场开始加入，到1996年6月，7－Eleven已经拥有了55个公司，116个加工场加盟。但这一过程中，日本7－Eleven公司不参与任何直接生产，只是领导和主持产品开发，而参与合作的生产商必须按照7－Eleven的要求来进行盒饭开发生产，从而和7－Eleven公司形成产销同盟。

不但如此，日本7－Eleven公司还通过POS系统对销售数据进行收集，然后对数据进行有效分析，在动态分析的基础上将结果及时反馈给厂家，这样厂家就能有目标地组织开发和生产。在这一过程中，7－Eleven很快就树立了自己的领导地位。

联合体的成功运作促使7－Eleven开始将自己的工作范围延伸，对很多产品的生产进行了指导，很多原本由生产企业控制的因素，如今也按照7－Eleven的想法来进行。比如生产品种、生产构成、合作厂商情况和设备状况等等。7－Eleven同时还对新产品开发和品种规划、原材料采购和物料产品配送问题等方面有比较高的介入。7－Eleven的订货部分采用订货制，部分采取随时追加的生产体制，而且和厂家保持着高度的信息沟通与合作弹性。

然而这样的协议是建立在7－Eleven本身庞大的销售门店基础上的，7－Eleven庞大的销售门店在于其特许加盟连锁的方式确实有效，他它解决了传统中小零售商和厂商之间的矛盾。使得小的零售商也可以获得很低的价格。比如一般纸巾进货时都是30个一包装，但一些店可能一天只能卖掉一个，这样其库存就给自身带来了很大的经营压力，7－Eleven将成千上万家店集中到一起进货，这样不但可以解决库存问题，而且还可以进一步压低进货价格。同时对于厂商来说，和一家一家小店单独交易，他们会担心信誉问题，因为这样的店随时都可能关门，如果有比较大的公司做支持，那么厂商自然也就十分放心，整体交易的效率会得到大大的提高。