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7 授权的原则与方法（第1页）

7授权的原则与方法

管理者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说管理者活动的成败，往往不在于管理者人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，管理者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求管理者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢?那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然管理者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。

管理者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。

授权，就是管理者根据情况将某些方面的权力和责任授与下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。

一是一般授权。这是管理者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：

柔性授权。管理者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相机处理。

模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。

惰性授权。管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。

二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。

“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着经营者抓根本，而不是日理万机，经营者要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。只有这样，才能“恭己，正南面而矣”。

分权有很多好处，具体说来有以下几点：

首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力做保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显示出来，这样管理就会有活力。

其次，大量的管理的日常权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的管理者根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题做出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场管理者那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场管理者处理起来得心应手，准确及时。

进行适当的分权，使下属管理者在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的管理者，从而为管理者的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。

最后，经理人经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。

管理者授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。

1．相近原则

管理者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。

2．用人不疑

授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95％是你在他们的位子上也会做的。”

3．量力原则