笔趣三小说

二商场起死回生术（第3页）

我们应该相信这样一句话：“跟上潮流，反而说明你已经落伍了，重要的是我们要走在潮流前头。”而如果要想开创新局面，身登龙门，就更要不断充实自己不可。

杰克·亚历山大经过多年艰苦的奋斗，创设了一家主营洋芋片等各类点心的食品公司，并用双手把它扩张成了一家一般化规模的公司，以美国南部和东南部地区的市场为行销重点。

进入80年代，一家资本雄厚的全国性点心公司迅速崛起，开始向地区性市场进军，逐渐浸入杰克的地盘，杰克的公司受到了严重性的威胁，利润逐渐下降。

杰克阅读了大量的有关当代经营策略的书籍，特别是从《策略家的智慧》一书中获得了新的希望。

矩阵理论对采取何种途径来争取竞争优势，提供了四种选择：

第一种选择叫“捕捉重点”，在必须以老的或既有的产品来直接对抗竞争对手的情况中，这是最明智的一条途径。它告诉经营者，为了争取竞争优势，必须把全部力量都集中运用于可以取得竞争优势的地方。

第二种选择叫“寻找弱点”，当公司避免以老的或现有产品来做直接竞争时，这是最佳的选择。它告诉老板，如果要用这种方式取得竞争优势，你就必须具有与竞争对手的弱点构成强烈对比的长处，在这上面大展宏图。

第三种选择叫“开拓地盘”。它告诉经营者，如果你打算以新的或创造性的产品来正面对抗竞争对手，这套方法最为管用；要在这种奖品中取得竞争优势，你就必须积极追求能带来竞争优势的新领域。

第四种选择是“损己利人”，它能帮助你避免同新产品扫**市场的竞争对手直接正面对抗。如果你要用这套策略以争取竞争优势，就必须让你的顾客得到好处。

这四种选择代表争取竞争优势的四条不同的途径，但一家公司在同一时间内只能期望一条途径奏效。

广泛的阅读，吸收全新的知识，使杰克能从各种全新的、以前怎么也想不到的角度去思考那家全国性点心公司给他们造成的压力。上述矩阵运作理论，更告诉杰克如何既避免同强大的对手作正面的竞争，又能争取竞争优势的策略。他经过分析思考，选择了第二种方案，杰克发现那家全国性的点心公司有三大弱点：

第一，不以某一类点心为重点；

第二，不能符合地区性的口味；

第三，其产品都是大量生产的全国性产品。

这样一来，杰克就明白自己该做哪些工作了。他该做的就是避免以老的产品和对手现有的产品去作正面竞争，而应该充分利用对手的弱点，全力突出他自己公司的相对优势——更加弹性、更加灵活地制造不同种类的点心食品，更好地符合南部和东南部地区消费者的口味。在这方面，那家全国性的大公司根本无法迅速采取一些有效的措施，甚至不想针对南部地区的需要，而推出能在全国大量行销的产品。不到八个月，杰克就夺回失去的市场；一年之后，市场占有率大幅度提高。

一部分公司在效益好的时期，其老板被同行称赞为冠盖群伦的好手，结果飘飘然、骄矜自大，过分相信和陶醉于眼前的成就，不更深一层地去设想如何保持和进一步改善运营状况，结果，一步步走向失败。

本世纪中期，三个雅利安人合伙创办了一家会计审计公司，经过艰苦创业，到了70年代初它发展成为一家国际性的大公司，声名远播，利润和红利都直线上升。此时，三个创业股东开始飘飘然起来。在整个70年代，公司每年都要召开一次大规模的规划会议，请大约40至60名高层管理人员参加。每次开会，专门挑那些好听的，令人陶醉的情况和数字，至于显露或潜伏的不利因素，则只字不提。即使出现了客户数量逐渐减少的严峻事实，也不把它放在心上。

偶尔有几个人对公司的实况发表实事求是的见解，也都被搁置一边，甚至被训斥一顿。从上到下，大家都陶醉于图表上所示的各种曲线（营业额、利润、红利等）由左下方朝右上方延伸的现象，只喜欢听令人宽慰的话。

结果，到80年代初，公司突然陷入极度的困境，营业额大幅度下降，利润为负值。还没等明白是怎么回事，就迅速滑向失败的深渊，最后只好宣告破产。

这则实例告诉我们：身为创业者，即使登上了商界王者的宝座，也丝毫不能有自己已立于时代尖端的陶醉、自满心理，而必须始终充满危机感，居安思危。这样，才称得上是一位智者。

任何一个创业者，要使自己的事业经久不衰，就必须长存危机感。唯有长存危机之感，方能使生意长期成功。这是因为，一个充满危机感的人，无论取得多么大的成就，都不会骄傲，即使在生意欣欣向荣之际，也会时时设想各种危机及应负措施。而在别人萧条失意的时候，他往往能抓住拨云见日的大好时机。充满危机感的人，总是用各种可能遇到的困境来难为自己。一个人愈是将自己陷入窘境，就愈会绞尽脑汁设想解救之道。就像是在悬崖上攀登，稍不留神，便会摔下万丈深渊，这样，必会全神贯注，设法获得安全。于是，无形之中就在源源不断地酝酿、开发自己的智慧，从而，为企业的生存和发展提供有利辅助，又像是看着灯塔，才不会迷失方向。

再也没有比“变动”这个词更能完整地体现当代社会及企业的本质，同时，也没有其他东西比“变动”更令千千万万的经营者头痛。科技创新、全球通讯、激烈的竞争，以往需要几十年甚至几个世纪才能完成的事情，现在一夜之间就成为现实。新生事物在不断地产生，老产品又不战自败。权威的《财星杂志》上说，急速的科技进步，加上简易的信用贷款、大众传播与推广，已把企业推往云霄的飞车，企业及其经营者的成功和生存，全看是否有能力迎接和参与不断变动中的世界。

60年代初，“迪吉多”公司向全世界推出“迷你”电脑，填补了微型电脑与大型电脑之间的空档，很快就成为仅次于IBM的全球第二大电脑制造商，年营业额高达50亿美元。

70年代的“迪吉多”公司，一度沉迷于成功之中，看不清瞬息万变的市场，在变动面前反应迟钝。结果，很快就丧失了当日的繁荣，而且备受变化的折磨，公司的盈余下降百分之三十七，股价跌到以前的一半。

可见，在以变动为根本特征的社会潮流中，如果固守老的经营方式，缺乏应变能力，肯定会坐失良机，悔之已晚。

任何一种比较大的变动，都会带来新的情况，都需要付出时间与心血去适应。大多数人都会下意识地把变动当作威胁去抗拒，而不是当作机会来欢迎。

作为经营者，一定要把变动当作机会，主动去学习掌握它，积极地接纳和参与各种变动，把它看作生意上乃至生活中不可少的一个部分。这样，你就会表现出超越常人的智慧和创造力，就能事先洞察消费者的行为、竞争对手的策略与产品或某个领域即将出现的变化，就能把威胁转化为机会，有时还能以不变应万变。

正如驰名全球的作家玛丽琳·弗格森所说：“如果认定自己处在一个固定的世界中，我们就会与变动携手前进。”

1973年，全球爆发了第一次石油危机。在此之前一直高速成长的日本经济，进入低落时期。这时，不少目光短浅、过分看重眼前利益的企业老板，纷纷下马。与此相反，“日立”的经营者认为，如果长期进行减量经营，就会在不知不觉中削弱企业的活力，打击全体员工的士气，最终丧失积极进取的精神。而一旦落入这种保守经营的心态，就很难从中挣脱出来。所以，“日立”的经营者并不采取“减量经营”的策略，同时，研究开发费用不仅没有减少，反而有所增加。到1978年，采用攻守兼顾的两面作战，迅速跃起。

现在的企业，很多都注重新产品的开发和研究，投入大量资金，所开发出来的新产品并不一定能适应市场，取得利润。因此，它是具有相当风险程度的投资。但是，大凡目光长远的老板，都不会因为风险高而怠于投资。因为他们深深懂得，如果不在这上面进行投资，就必然会在竞争中被对手淘汰。

日本的“佳能”公司，一般将销售额的7．8％列为研究发展费用；美国“惠普公司”的这项支出占销售额的10％。日本的电子相关厂商中，支出研究费用最多的是“日立”，该公司仅1983年一年投入的研究发展费用，就高达2100亿日元。而美国IBM公司的研究发展费用则比“日立”还高出4．1倍。1980年，美国的G．M．公司创下了60年来首次亏损的记录——赤字达7．75亿美元。但当年，G．M．公司的研究发展费用高达22．25亿美元。比上年增加14％，居全球同行之冠。

如果该公司的经营者只注重眼前的效益，将研究开发费用削减三分之一，就决不会出现赤字。这些公司在大量投资研究方面，说明了其领导人的眼光是深远的。正因为经营者具备这种长远的战略目光，G．M．公司才在1983年创下有史以来的最高利润。美国通用电器公司为了在未来的激烈竞争中取胜，从80年代起逐渐把经营资源转移到以电子技术为主的成长领域，不惜卖掉当时获利率最高的“犹太国际公司”，至力于电子最尖端领域CAD（电脑辅助设计）、CAM（电脑辅助制造）、医疗电子、高性能机器人等的研究开发，光是投入研究发展的工程师就达1．5万人。

商朝始祖商汤，曾在他使用的盘子上刻下的“荀日新，日日新，又日新”的字句。意思是说，应该抱着日新又新的心理去观察每一件事情，只有这样去做，自己的思想才会愈变愈新。商汤把这句话刻在自己每天使用的盘子上，表明他把这种观念奉为自己治国安邦的座右铭。

对于21世界的经营者来说，更应该辞旧迎新，使自己具备新的观点。而要达到这一境界，首先必须牢固树立“日新又新”的观念，不拘泥于昨天的思想和做法。若抱着旧的思想和态度，以十年如一日的方式去面对日新月异的环境，就很难有成功的希望。

在这样一个时代中奋斗的经营者，要想求得生存与发展，智慧就是关键——“追求”资金来源，需要智慧；“追求”所需的原料，需要智慧；“追求”理想的人才，需要智慧……虽然地球上的各种资源都越来越不足，但人的智慧却是取之不尽、用之不竭的，也只有这个资源才是无限的。环境愈是困难，智慧的泉源愈会源源不断。所以说，“强者为王，智者方胜。”